Są rekrutacje, w których wszystko wygląda dobrze do ostatniego etapu.
Kandydat pasuje do profilu. Ma doświadczenie w branży. Rozumie sprzedaż B2B, zna klientów, wie, czym jest target i nie przestraszy się trudnych rozmów. Klient jest zadowolony po spotkaniu. W zespole pojawia się nadzieja, że „to może być ta osoba”.
A potem przychodzi oferta.
O 30 albo 40 procent niższa niż oczekiwania kandydata, które były znane od początku procesu.
I zaczyna się zdziwienie.
„Przecież byliśmy zachwyceni.”
„Przecież kandydat mówił, że jest zainteresowany.”
„Przecież nie powinno chodzić tylko o pieniądze.”
Nie powinno. Ale w rekrutacji na stanowiska, które mają dowozić wynik biznesowy, pieniądze nie są tematem wstydliwym. Są jednym z warunków poważnej rozmowy.
Kandydat nie odrzuca firmy. Odrzuca nieopłacalną zmianę
Warto powiedzieć to wprost: zmiana pracy jest dla kandydata decyzją biznesową.
Szczególnie wtedy, gdy mówimy o doświadczonym handlowcu B2B, dyrektorze sprzedaży, managerze operacyjnym czy ekspercie, który ma stabilną pozycję na rynku. Taka osoba nie porzuca obecnej pracy tylko dlatego, że ktoś zaprosił ją na miłe spotkanie.
Kandydat kalkuluje ryzyko. Sprawdza, czy zmiana ma sens finansowy, rozwojowy i życiowy. Pyta o zakres odpowiedzialności, realność celów, styl zarządzania, kulturę organizacyjną, premię, samochód, elastyczność, czas pracy i stabilność branży.
I ma do tego pełne prawo.
Jeśli oferta oznacza więcej odpowiedzialności, wyższe targety, większą presję i mniejsze wynagrodzenie niż obecnie, to trudno oczekiwać entuzjazmu. To nie jest brak zaangażowania. To zdrowy rozsądek.
„Nam zależy na ludziach, którym nie chodzi tylko o pieniądze”
To zdanie w rekrutacji wraca zaskakująco często.
Oczywiście, że pieniądze nie są jedyną motywacją. Dla wielu kandydatów równie ważne są autonomia, jakość zarządzania, sens pracy, wpływ na decyzje, możliwość rozwoju, relacje w zespole i kultura organizacyjna.
Ale jest różnica między sytuacją, w której wynagrodzenie nie jest jedynym czynnikiem, a sytuacją, w której firma próbuje zignorować jego znaczenie.
Dobry kandydat nie musi kupować marzenia o pracy w danej firmie za cenę obniżenia własnego poziomu bezpieczeństwa. Szczególnie jeśli ma kompetencje, których rynek szuka aktywnie.
W sprzedaży B2B motywacja finansowa nie jest podejrzana. Jest naturalna. Handlowiec, który nie rozumie relacji między wysiłkiem, wynikiem i pieniędzmi, powinien wzbudzić większe pytania niż ten, który mówi o tym otwarcie.
Budżet jest częścią strategii rekrutacyjnej
Rekrutacja nie zaczyna się od publikacji ogłoszenia ani od telefonu headhuntera. Zaczyna się od decyzji, kogo naprawdę chcemy zatrudnić i ile jesteśmy gotowi zainwestować, żeby taka osoba do nas przyszła.
Jeśli firma chce człowieka z doświadczeniem, znajomością branży, wysoką samodzielnością, gotowością do presji, rozwiniętymi relacjami z klientami i odpornością na chaos, to musi sprawdzić, czy budżet odpowiada temu profilowi.
Nie temu, co byłoby wygodne. Temu, co jest realne.
W przeciwnym razie proces będzie frustrujący dla wszystkich. Klient będzie widział kandydatów „za drogich”. Kandydaci będą widzieć ofertę „nieadekwatną”. Rekruter będzie próbował skleić rzeczywistość z oczekiwaniem, które nie ma punktu wspólnego z rynkiem.
A biznes straci czas.
Najdroższa oferta to czasem ta, której nikt nie przyjął
Często słyszymy, że firma „nie może” podnieść budżetu. To zrozumiałe. Każda organizacja ma swoje widełki, strukturę płac i ograniczenia. Problem zaczyna się wtedy, gdy jednocześnie oczekuje profilu, którego nie da się pozyskać w tych warunkach.
Wtedy warto policzyć nie tylko koszt wynagrodzenia, ale też koszt pustego wakatu.
Ile firma traci miesięcznie, jeśli nie ma skutecznego handlowca? Ile kosztuje dyrektor operacyjny, którego brakuje w momencie transformacji? Ile energii zarządu pochłania proces, który przeciąga się tygodniami, bo oferta rozmija się z oczekiwaniami rynku?
Czasem oszczędność na wynagrodzeniu jest tylko pozorna. Bo organizacja płaci za nią opóźnieniami, rotacją, przeciążeniem zespołu i utratą najlepszych kandydatów.
Jak uniknąć sytuacji „Mercedesa w cenie Pandy”?
Po pierwsze: trzeba uczciwie zweryfikować rynek przed startem procesu. Nie opierać się wyłącznie na tym, ile zarabia osoba, która dziś zajmuje podobne stanowisko w firmie. Rynek zewnętrzny bywa zupełnie inną rozmową.
Po drugie: należy ustalić, które wymagania są naprawdę krytyczne, a które są listą życzeń. Jeśli budżet jest ograniczony, być może trzeba zmienić profil. Może kandydat nie musi mieć piętnastu lat doświadczenia w tej samej branży. Może ważniejsze jest tempo uczenia się i styl pracy. Ale to trzeba nazwać świadomie.
Po trzecie: warto rozmawiać o pieniądzach jasno i wcześnie. Ukrywanie budżetu albo prowadzenie kandydata przez kilka etapów po to, by na końcu złożyć ofertę niższą niż jego minimum, nie buduje zaufania.
Po czwarte: trzeba pamiętać, że kandydat też wybiera. W rekrutacji menedżerskiej i specjalistycznej nie ma już prostego układu „firma oferuje, kandydat prosi”. Obie strony podejmują decyzję.
Rekrutacja to nie targowanie się o człowieka
Negocjacje są naturalną częścią procesu. Ale negocjacje mają sens tylko wtedy, gdy obie strony poruszają się w obszarze realnych możliwości.
Jeśli kandydat deklaruje oczekiwania, klient je zna, zaprasza go do procesu, zachwyca się kompetencjami, a potem proponuje kwotę radykalnie niższą, trudno mówić o partnerskiej rozmowie. To raczej test cierpliwości.
W Smart Recruitment wolimy mówić o tym wcześniej. Czasem niewygodnie, ale uczciwie. Bo naszym zadaniem nie jest dowiezienie dowolnej kandydatury do dowolnej oferty. Naszym zadaniem jest pomóc firmie zatrudnić właściwego człowieka w warunkach, które mają szansę zadziałać.
Nie zawsze trzeba kupować Mercedesa. Czasem Panda jest dokładnie tym, czego firma potrzebuje.
Ale problem zaczyna się wtedy, gdy oczekujemy osiągów Mercedesa, prestiżu Mercedesa, komfortu Mercedesa i płacimy jak za Pandę.
Rynek zwykle szybko pokazuje, że ta konfiguracja nie działa.
